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但是一年之后，贾国龙发现这种精确到数字的定位执行起来，几乎等同于画地为牢：“90%的原料来自西北乡野和草原，搞得供应链变得非常复杂。而且我们一开始不知道90%的杠杆到底有多长。”vtw上海之声-美好观察
这是一个跷跷板原理。假如西贝使用10种非西北的原料，就要用90种西北食材;按此比例类推，30种当地食材要有270种西北原料相匹配。因为新鲜蔬菜、葱、姜、蒜、醋、酱油等调味品必须本地采购，所以“90%做起来还是真有难度，非常大的难度”。vtw上海之声-美好观察
新开的17家店表现也不尽如人意，其中7家和贾国龙的预期相差甚远，包括天津两家，北京三家，沈阳一家，还有上海一家。“开店挑战不大，下面人对开店的冲动太大了，只要给投资(就敢开)。我们有6个分部，新开的17家店，平摊到每个分部还不到3家店。但是想把店开好，挑战很大。客人第一次来容易，用广告就可以把他叫来，路过看到也有可能来，撞进来的人也有。但是让人来了之后，觉得体验不错，还想再次光顾，而且出去还传播说你好，这是有难度的。”vtw上海之声-美好观察
这也带出了开连锁常见的一个问题，就是达到一定数量的店必然会遇到门槛，呷哺呷哺创始人贺启光就认为20家店是个生死门槛。虽然贾国龙说，他很难具体说出一个数据，但是西贝几乎每年都在连锁管理上过坎儿：“过完战略的坎儿，又要过模式的坎儿，模式的坎儿过完了又要过管理的坎儿，管理的坎儿过完了，可能回头又得审视战略。就是一个循环。”vtw上海之声-美好观察
“如果是过去的我，就会把责任推给下面的人：你们选的址，你们经营，你们怎么弄成这样?现在的我会反思，其实总部的责任非常大，尤其是我的责任非常大。市场环境变了，我们却还是用老模式来应对新市场。”贾国龙反思的结果是，没有吃透定位理论。他决定对西贝“二次开刀”。vtw上海之声-美好观察
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